A nova gestão do século XXI não é mais top-down

Marcelo Cardoso é administrador com extensão pela Kellogg Northwestern e vem ocupando posições de liderança ao longo dos últimos 30 anos, em empresas a exemplo da Método Engenharia e da GP Investimentos, onde foi presidente do Hopi-Hari, DBM LHH, Natura e Fleury. Hoje, atua em sua própria organização, a Chie, que entre outras iniciativas, lidera um programa internacional em consultoria e facilitação em parceria com a MetaIntegral de São Francisco, Califórnia. O autor é também um Integrador de Transformações Organizacionais e presidente do Instituto Integral Brasil. A Chie (empresa brasileira liderada pelo fundador Marcelo Cardoso) conta com um time de profissionais experientes e multidisciplinares e atua na vanguarda do Desenvolvimento Humano e Desenvolvimento Organizacional porque a transformação das pessoas e de suas relações, incluindo o trabalho, é indissociável da transformação da sociedade. “As empresas mais valiosas hoje em dia são as empresas de ideias, da criatividade aplicada, e não empresas de produtividade em massa. Já temos claro hoje do papel da inovação tecnológica para o valor das organizações atuais. No entanto, este tipo de inovação tecnológica não está sendo capaz de lidar com os três grandes desafios da sociedade, que são a crise ambiental, a crise da desigualdade social e a crise existencial ou espiritual, como costuma pontuar o professor Otto Scharmer do MIT. Estas três crises se reforçam mutuamente”, afirma.

Marcelo, quais os grandes pilares de uma Gestão Integral?

A Gestão Integral parte do entendimento de que uma organização é um sistema coletivo aberto a um contexto social complexo e, assim sendo, precisa ser gerida considerando de forma integrada e com a mesma importância a dimensão dos indivíduos que são membros da organização, desde a sua relação subjetiva de significado até a sua performance; as relações entre as pessoas da organização, cultivando a diversidade cognitiva e a inteligência coletiva em um ambiente psicologicamente seguro e, finalmente, o sistema objetivo da organização, com um propósito claro para a sociedade, com suas estratégias e modelo de gestão em sintonia com seus princípios de gestão. Parece um tanto quanto óbvio quando dito de forma assim sucinta, mas a verdade é que as organizações foram criadas dentro de uma mentalidade mecanicista do final do século XIX, em que as pessoas e o meio ambiente são vistos como mero recursos para geração de lucros, a gestão integral inverte essa lógica, as organizações são feitas para as pessoas e para a regeneração da sociedade e meio ambiente.

Qual a importância da gestão para as corporações?

Na gestão tradicional do século XX a mentalidade era top-down, de comando e controle centralizados por uma direção. Neste contexto, ainda muito presente em muitas organizações, os artefatos de gestão tinham como principal objetivo criar um alinhamento central, em que toda a organização deveria seguir uma “única direção”. Na Gestão Integral entendemos a organização como um corpo social, com inteligência e vontade distribuída. A gestão neste caso não busca um alinhamento e sim a coerência entre as iniciativas. A gestão deve ocorrer de forma distribuída em grupos autogeridos de forma que possam responder rapidamente ao contexto complexo em constante transformação. Quanto mais mentes diferentes estiverem atuando de forma coerente com propósito da organização e seus princípios norteadores, melhor para a organização, que ganha uma enorme capilaridade criativa capaz de inovar.

As corporações têm dado a importância devida para essa gestão?

Há movimentos animadores que aos poucos começam a navegar por essas novas águas, temos movimentos que estão olhando para o impacto e para o propósito do negócio, temos os movimentos que estão olhando para novos formatos de autogestão e métodos ágeis, há uma crescente preocupação com as pessoas, com as chamadas empresas humanizadas e para a segurança psicológica das equipes. São todos estes componentes desta nova gestão, mas o grande desafio ainda pouco enfrentado pelas organizações, é ser capaz de articular tudo isso num todo, em que os componentes se sintonizem para gerar transformação e regeneração, tanto no contexto da organização como também da sociedade.

Como ter uma gestão mais assertiva?

No ambiente complexo em que as organizações se inserem é muito importante ter cuidado com a noção de assertividade, que pressupõe certeza, direção e decisão. O risco de se buscar essa assertividade a qualquer custo é o de se concentrar no tático, na reação imediata nos detalhes da operação e se perder os grandes quadros dos contextos abrangentes que estão mudando o tempo todo. Porque este lugar da abrangência e da totalidade é o lugar da incerteza e da reflexão… é um lugar muito mais desconfortável para a noção de controle que normalmente se busca na gestão. Assim, a organização deve buscar o tempo todo a capacidade de abrir sua perspectiva para buscar significado e reflexão no olhar macro e, também, ser capaz de decidir e ser capaz de mudar de direção o tempo todo no nível tático da ação. Por isso a gestão distribuída (ou autogestão) é essencial, pois, é impossível gerir uma empresa na base do comando e controle centralizado com essa capacidade de mudanças rápidas.

Qual o papel da inovação para gestão?

As empresas mais valiosas hoje em dia são as empresas de ideias, da criatividade aplicada, e não empresas de produtividade em massa. Já temos claro hoje do papel da inovação tecnológica para o valor das organizações atuais. No entanto, este tipo de inovação tecnológica não está sendo capaz de lidar com os três grandes desafios da sociedade, que são a crise ambiental, a crise da desigualdade social e a crise existencial ou espiritual, como costuma pontuar o professor Otto Scharmer do MIT. Estas três crises se reforçam mutuamente e aproximam a humanidade num ponto bastante incerto, eventualmente uma ruptura sem precedentes. Temos que buscar a inovação nos modelos de negócio e de gestão, além da tecnologia propriamente dita, buscar a inovação que regenere o meio ambiente, que diminua a desigualdade, que ofereça dignidade e restaure a sociedade.

Como podemos classificar essa inovação num cenário de grande competitividade?

Quando olhamos para o exemplo dos ecossistemas naturais, vemos que a competição ocorre à serviço da autorregulação do sistema como um todo, a competição ocorre num ambiente mais amplo de cooperação. Essa visão de que a organização é um sistema aberto implica em perceber essas dinâmicas e se abrir para criar colaborações em modelos de ecossistemas de negócios. Se uma organização se perceber como um sistema fechado, ela fixa-se na competição para se buscar a sobrevivência e perde a oportunidade de fazer parte destas dinâmicas, muito provavelmente perdendo oportunidades de criar fluxos de valor que beneficiem a si e ao contexto, muito provavelmente perdendo oportunidades de se reinventar e inovar.

Qual o papel das lideranças para uma gestão mais fluida?

Para que os modelos de gestão distribuída ou autogestão possam ocorrer, precisamos diminuir o gap cognitivo, ético e emocional dos líderes da organização para a gestão na complexidade. É preciso investir no Desenvolvimento Vertical das pessoas, que o campo ainda pouco explorado na gestão de pessoas que possui as ferramentas e os meios de aprendizagem capaz de diminuir esse gap de amplitude e abrangência. Nestes modelos, as lideranças estão associadas a papéis em contextos e não a cargos e pessoas. Naturalmente há pessoas no sistema que por razões implícitas e explícitas possuem mais poder, e ao reconhecer isto, estas lideranças devem estar dispostas a abrir mão deste poder e os demais devem estar dispostos a assumir a responsabilidade por este poder. Isso não é fácil, vemos com frequência nas organizações que adotam este tipo de gestão dinâmica e distribuída, movimentos de resistência de ambas as partes: daqueles que não querem abrir mão do poder e daqueles que têm dificuldade de assumir a responsabilidade.

Quais são os erros que esses líderes devem evitar a todo custo?

Um pouco do que falamos antes, de forma geral: se apegar ao comando e controle, de ver as pessoas e o meio ambiente como mero recursos descartáveis ou substituíveis, e principalmente, de se achar pronto, capaz ou maduro suficiente para os desafios atuais. O trabalho de autodesenvolvimento é para vida toda.

Qual o papel das pessoas para esse contexto?

As pessoas não são recursos, elas são membros da organização. Assim, elas devem ser tratadas com toda a dignidade e humanidade, devemos criar na organização um espaço para o espaço e desenvolvimento constante das pessoas, que elas possam florescer e exercer seus papéis com base num contrato psicológico baseado em significado do trabalho realizado. Todos os benefícios são instrumentais e base para que ela possa exercer o significado. E pessoas que encontram este espaço numa organização podem oferecer o melhor do seu engajamento, de sua contribuição única e essencial para o negócio.

Como gerar impactos que sejam duradouros?

As organizações estão gerando impacto o tempo todo, nas pessoas, nas relações, no ambiente, na economia, na sociedade, etc. Ela deve buscar estar ciente que são sistemas abertos e não uma caixa fechada com inputs e outputs unidirecionais. Sendo assim, elas devem existir por uma razão maior, um propósito maior do que gerar lucros, e buscar exercer todas as suas atividades com base nesta razão de ser. A missão não pode ser apenas um quadro bonito na parede, mas ele precisa ser vivido o tempo todo e ser a bússola que guia todas as tomadas de decisão e estar na base da reflexão sobre todos os dilemas que a organização enfrenta. Para que este propósito esteja vivo, a organização precisa perseguir uma cultura que esteja em total sintonia com este propósito, isso se dá através dos comportamentos das pessoas, dos rituais e símbolos nas relações e pelas políticas e sistemas utilizados. Buscar essa coerência de significado nas pessoas e no sistema, e, ao mesmo tempo, cultivar o aprendizado e abertura para a inovação, é o que melhor pode oferecer condições para a sua durabilidade.

A sustentabilidade de uma organização faz parte desses impactos?

Quando a gente fala de impacto devemos ter clareza que estamos falando das externalidades que ocorrem na atuação da organização na realização do seu negócio. Mas quando temos a percepção que uma organização é um sistema aberto ao seu contexto, podemos concluir que não existem realmente “externalidades”, tudo está de algum modo “faz parte” da organização. Logo, cada impacto negativo que ela gera é um legado que voltará contra si própria de alguma forma. É como se fizesse um empréstimo a longo prazo sem saber exatamente quando será a cobrança e qual serão os juros que deve-se arcar. Logo, a sustentabilidade é uma condição intrínseca à ideia de impacto.