Anderson Rabaquini, sócio-fundador da AMGR Inteligência Financeira: “Poucas empresas têm uma gestão forte”

O sócio da AMGR

Anderson Rabaquini é sócio-fundador da AMGR Inteligência Financeira. Atuou por 15 anos como Executivo Financeiro nos três principais grupos globais de Publicidade e Comunicação, sendo eles: WPP (JWT), IPG (CUBOCC) e PUBLICIS (MSLGROUP ESPALHE), gerenciando equipes com alta performance, concluindo diversos projetos e conquistando excelentes resultados. Possui sólida experiência em planejamento financeiro, budget/reforecast, gestão e modernização de backoffice, procedimentos, fusões e aquisições, planejamento tributário, auditorias, administrativo, tesouraria, IT, RH direcionado para metas, resultados e mitigação de riscos. Além disso, o executivo desenvolveu o ‘Método Prático e Eficiente de Planejamento Financeiro’ com o objetivo de ajudar as empresas a crescerem de forma sustentável em um ambiente cada vez mais inovador. Para o portal Panorama Mercantil ele fala sobre as finanças das empresas de comunicação em tempos de pandemia: “Durante as oportunidades que tive de trabalhar nos 3 (três) maiores grupos de comunicação do mundo (WPP, IPG e PUBLICIS), pude observar e experimentar a cultura consolidada por décadas e padrão do planejamento financeiro. Os processos nos grupos como um todo são contínuos, estratégicos e solenes, e com aperfeiçoamento constante. E as decisões relevantes do negócio são tomadas com suporte do planejamento também”.

Anderson, como analisa o planejamento financeiro das empresas de comunicação nesta pandemia?

Durante as oportunidades que tive de trabalhar nos 3 (três) maiores grupos de comunicação do mundo (WPP, IPG e PUBLICIS), pude observar e experimentar a cultura consolidada por décadas e padrão do planejamento financeiro. Os processos nos grupos como um todo são contínuos, estratégicos e solenes, e com aperfeiçoamento constante. E as decisões relevantes do negócio são tomadas com suporte do planejamento também. E no caso de uma pandemia como esta que estamos passando, o processo de planejamento financeiro fica mais ativo e é feito e refeito quantas vezes necessário.

Quanto às empresas nacionais, o cenário infelizmente ainda difere. Poucas agências usam o planejamento financeiro como uma prática estratégica relevante de gestão e, normalmente, sofre mais perdas de recursos durante uma crise como esta.

O que deveria ser mudado?

Acredito que precisamos mudar nossa cultura interna e começar a usar o planejamento financeiro de curto e médio prazo como uma ferramenta de negócio, permanente para todos os momentos e, principalmente, para os períodos de crise e de mudanças. Considerando que sempre teremos crises e que devemos estar preparados para os momentos ruins e bons. Também devemos focar com o planejamento os princípios de adaptação e essencialismo do negócio.

A precificação teve mudanças neste cenário?

Sim. E muita. Inicialmente, devido à maioria dos clientes cortarem ou reduzirem suas receitas e depois pela falta de novos projetos. Consequentemente, as empresas tomam ações adaptativas como redução da estrutura, da margem e isto impacta diretamente no cálculo de precificação.

Ainda falando sobre precificação, como calcular o preço nesse mercado na atual conjuntura?

A precificação é o espelho da empresa e sofrem influência nos momentos de crise. Por isso, o cálculo da precificação só ficará equilibrado e preciso se a empresa fizer as ações adaptativas quanto antes versus a nova realidade do mercado.

Como essas empresas estão posicionadas quando o assunto é gestão?

Poucas empresas têm uma gestão forte, estratégica, amadurecida e aperfeiçoada. E sei que por um lado isto é normal, porque leva tempo. Mas sugiro (se possível) pesquisar, adaptar e usar as técnicas, as melhores práticas e as metodologias usadas pelas multinacionais para os seus negócios. Consequentemente, o lucro aumenta e os riscos diminuem. Importante comentar que as agências fecham por falta de gestão, não por falta de talento.

Quais os principais pilares de uma gestão assertiva no mercado de comunicação?

Cliente, equipe e gestão. O equilíbrio entre estes pilares é fundamental.

A reestruturação se faz necessária em quais casos?

Inicialmente precisa ser feita uma análise prática.

Primeiro – Reconhecer os sintomas: perda de clientes. Pouco lucro ou operando no prejuízo; segundo – Identificar a causa do problema: produto obsoleto, estrutura inflada, cliente ou produto que dão prejuízo, decisões pendentes, equipe negligente, má gestão ou outros motivos. Identificando-se a causa principal, sugiro agir rápido para reverter o cenário e, se necessário, fazer uma reestruturação. Mas se não for tão simples assim, recomendo uma análise profissional mais aprofundada do negócio.

Como estão as fusões e as aquisições na área?

Tivemos uma redução relevante neste período de pandemia.

Essas fusões e aquisições podem acentuar pós-Covid?

Acredito que as empresas que se destacarem e que saírem mais fortalecidas dessa crise terão boas oportunidades de negócios pós-Covid.

Quais os benefícios da digitalização acelerada?

Os benefícios foram que os projetos neste sentido, que estavam programados para três ou quatro anos, aconteceram em seis meses. Esta modernização deixa as empresas mais leves, rápidas e flexíveis. E este processo se consolidará com a chegada da rede 5G também.

O crescimento sustentável é obtido necessariamente com a inovação?

Muito importante a inovação e gosto da frase do Matt Ridley (escritor inglês) que sintetiza bem isso: “A inovação é filha da liberdade e mãe da prosperidade”. Também acredito que a inovação e a criatividade são os pontos mais fortes dos empresários do nosso segmento.

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