Eduardo Valério: “A pandemia acelerou os processos sucessórios”

 Eduardo Valério

O trabalho do consultor em Governança Corporativa exige muitas habilidades e competências para realizar o objetivo de diagnosticar os negócios e construir estratégias personalizadas com foco em resultados e sustentabilidade. O profissional que vai lidar com sócios e proprietários de empresas deve não somente ter uma visão de negócio, ou seja, estar com a leitura em dia sobre os diversos assuntos relacionados aos universos de economia, política e negócios, em geral, mas também ter um lado voltado à psicologia, para entender melhor sobre o comportamento humano e o que cada sinal corporal pode revelar. Até antes da pandemia surgir e acabar por conduzir a instituição de novos formatos de trabalho, como a adoção em massa do sistema home office, as reuniões presenciais eram mais que comuns. No mesmo espaço físico, o consultor preparado para entender o que cada gesto corporal diz era capaz de perceber tranquilamente se um cliente ficou confortável ou não, se mexeu na cadeira, coçou a cabeça ou está com os pés nervosamente chacoalhando por debaixo da mesa. Porém, em uma reunião online, a situação muda. “Esses sinais não são tão claramente perceptíveis”, afirma Eduardo Valério, CEO da GoNext, consultoria em Governança Corporativa e sucessão, acostumado com os compromissos virtuais de negócios nos últimos 18 meses, assim como seus consultores. Mesmo assim, recomenda ele, é preciso estar atento às menores ações.

Eduardo, como se encontra a Governança Corporativa das empresas brasileiras?

Estamos avançando bastante. Não há uma estatística formal, mas estimamos que mais de 30% das empresas possuem algum tipo de estrutura de Governança, seja na dimensão familiar, Gestão ou societária.

Quais as principais características de uma Governança Corporativa que traz resultados?

O que avaliamos em termos de resultados é como a estrutura da Governança contribui efetivamente para a valorização da empresa. Um exemplo que gosto de colocar é o próprio Conselho de Administração. Sua composição deve estar adequada aos objetivos estratégicos da empresa e também em consonância com as expectativas dos seus acionistas. Portanto, as competências técnicas do Conselho devem atender a estes predicados.

Por que podemos dizer que a Governança Corporativa é a mola-mestra para o sucesso?

Prefiro colocar sob a perspectiva da sustentabilidade dos resultados como sinônimo de sucesso. O papel da Governança é organizar os diversos subsistemas os quais a empresa está submetida (Acionistas, Gestão, Compliance, etc.) Uma vez organizados um bom modelo de Governança cria órgãos específicos para cuidar de determinamos temas, como, por exemplo, o Conselho de Administração direciona o crescimento da empresa, a Gestão se encarrega da execução e comitês específicos auxiliam Conselho e Gestão em temas estratégicos.

Quais os princípios da Governança Corporativa que você considera como ideais nesses novos tempos?

Mais do que nunca a conformidade com as boas práticas, ou seja, separar completamente questões familiares e societárias das questões da Gestão da empresa. Além disso está cada vez mais imperativo a preocupação com a sustentabilidade do negócio fazendo com que a empresa tenha práticas efetivas no desenvolvimento de fornecedores com menor agressão ambiental, ações práticas nos desenvolvimento social no seu entorno e ao longo da sua cadeia produtiva.

O que justifica a implantação da Governança Corporativa em uma empresa?

A Governança Corporativa, além de criar regras e estruturas para melhor direcionar os esforços de gestores, familiares e acionistas, também contribui, de forma decisiva, para uma melhor visão das suas possibilidades como negócio. Quando acionistas, familiares e gestores estão mobilizados sobre a melhor forma de “governar” a empresa, surgem excelentes perspectivas para o crescimento sustentável duradouro. Há vários fatores que também têm grande influência sobre o momento de implantar a Governança. Nas empresas familiares podemos citar o processo sucessório do fundador para a segunda ou até terceiras gerações de familiares onde as questões relativas aos papéis destes stakeholders demandam organização e decisão.

Qual o papel do consultor em Governança para o bom andamento do processo?

Sempre recomendamos que, desde o momento da decisão em se implantar um processo de Governança, a empresa procure agentes externos qualificados para atuarem como técnicos no assunto (aí entra metodologia de implantação de projetos de Governança) além do atual papel de mediador fundamental para a boa execução de um complexo projeto como este.

Como a pandemia afetou o seu trabalho?

A pandemia acelerou os processos sucessórios nas empresas familiares. Trouxe a incerteza do amanhã e, portanto, fez como que os temas relativos à Governança fossem priorizados pelas famílias. Também a pandemia, através da completa imersão tecnológica que todos fomos submetidos, acelerou a utilização de reuniões por videoconferências possibilitando avançar nos projetos cuja geografia anteriormente era um impeditivo.

Algo muito dito nos últimos tempos foi a percepção do consultor em Governança corporativa sobre o seu cliente. Fale um pouco mais sobre isso.

Costumamos dizer que cada projeto de Governança é um projeto único. Mesmo aplicando a mesma metodologia de implantação há muitas variáveis que apenas dizem respeito àquela família/empresa fazendo com que o produto final (Projeto de Governança) seja extremamente customizado para aquela realidade. Através das reuniões e com o avanço do nosso conhecimento sobre o cliente, podemos rapidamente identificar quais serão as ênfases de um projeto.

Qual a importância dos sinais corporais para a melhora dessa percepção?

Tanto nas reuniões presenciais, mas sobretudo nas videoconferências treinamos nossa time de consultores a avaliar a linguagem corporal. As palavras não ditas tem igual ou até maior poder do que as pronunciadas, portanto, é sempre muito importante estar atentos em todas as manifestações do cliente, verbalizadas, escritas ou corporais.

Outro ponto interessante do seu trabalho é sobre a sucessão familiar. Quais os maiores erros que acontecem nessa sucessão?

Poderíamos falar muito aqui sobre este importante tema. O que percebemos muito nos projetos nos quais atuamos é que há um desconhecimento sobre as possibilidades que um projeto de Governança proporciona para todos os familiares. Normalmente apenas a dimensão da Gestão (que é a mais aparente) é percebida quanto se discute sucessão, daí começam os erros de avaliação, expectativas, etc. Outro aspecto importante é pensar em sucessão apenas “olhando” para os sucessores. Mais da metade dos problemas em processos sucessórios está no não entendimento das expectativas do sucedido. Atualmente estamos trabalhando muito no desenvolvimento de novos projetos para os sucedidos dentro do escopo da Governança.

Como reverter esses erros?

Tratar da sucessão numa empresa já é complexo, numa empresa familiar ele é ainda mais complexo. Para que o projeto sucessório tenha bons resultados é importante ter um planejamento observando todos os stakeholders, ou seja, família, gestores, acionistas, principais fornecedores e clientes. Depois ter uma boa “fotografia” destes ambientes para que diagnóstico que embasará o processo sucessório esteja muito acurado, pois, será derivado dele todo o processo de planejar e implantar o processo sucessório.

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