EXEC está focada em suas ações concretas

André Freire é formado em Engenharia Civil pela Escola de Engenharia Mauá, com MBA pela FGV e Especialização em Gestão pela Kellogg School of Management (EUA) e em Gestão de Pessoas pelo INSEAD (França). É certificado em Executive Coaching pela SBC. Antes de se associar a EXEC foi sócio e CEO do escritório brasileiro da consultoria britânica Odgers Berndtson. Anteriormente teve carreira ascendente no setor industrial, tendo sido presidente para América Latina das multinacionais Gilbarco-Veeder Root e Terex Corporation. André é membro e diretor do capítulo paulista do YPO – Young Presidents Organization e Conselheiro de Administração de duas empresas nacionais privadas. “Tentamos esquecer que existe crise e focar em ações que possam alavancar nosso crescimento, aproveitando oportunidades que surgem em momentos como esse. Como somos uma empresa de serviços que depende de pessoas para operar, conseguimos atrair gente muito boa para a operação, muitos egressos de concorrentes em maiores dificuldades. Também temos buscado aumentar o nosso portfólio de serviços para apoiar nossos clientes com uma plataforma mais ampla de suporte em desenvolvimento de lideranças”, afirma o executivo que também é Coach de executivos, empresários e herdeiros, tendo trabalhado para empresas como Vivara/Etna, Cinemark, Zeppini, Sanepav, Brink’s, Alesat, ILog, Machado Meyer, entre outros.

André, gostaríamos de saber um pouco mais sobre a sua carreira até chegar na EXEC.

Me formei em Engenharia Civil e trabalhei para uma grande construtora no início da carreira. Não me adaptei a Engenharia e alguns anos depois fui para o mercado financeiro, quando então resolvi cursar um MBA. No MBA recebi a proposta de participar do startup de uma multinacional americana do setor de máquinas e equipamentos e larguei o banco para iniciar o negócio, como vendedor e primeiro funcionário da empresa no país. O negócio cresceu em tamanho e em atuação geográfica, sendo que em 3 anos já cobria a América Latina e a África, quando a empresa nos Estados Unidos foi vendida para um grande consolidador do setor de equipamentos pesados, uma multinacional americana chamada Terex Corporation. Fiquei 10 anos na Terex com atuação comercial e integrando as operações na América Latina das diversas empresas adquiridas, quando em 2008 fui convidado a assumir a cadeira de CEO do grupo para a América Latina, aos 34 anos de idade, tendo ficado na cadeira por 3 anos. Em 2011 migrei para o setor de equipamentos para petróleo como CEO para a América Latina de outra multinacional americana, onde passei dois anos integrando uma aquisição. Em 2013 migrei para consultoria assumindo a presidência de uma empresa inglesa do setor de recrutamento executivo e desenvolvimento de lideranças, tendo finalmente migrado para a EXEC em Abril de 2016. Além da EXEC sou conselheiro de administração de duas empresas nacionais privadas.

Você sempre afirmou que gostaria de ser presidente de uma multinacional. Quando essa vontade se tornou mais evidente?

Quando estava cursando o MBA na FGV comecei a entender que ser presidente seria o alvo da minha carreira. Fiquei muito impressionado com o mundo dos negócios, tendo vindo de uma formação técnica em Engenharia. Coloquei o objetivo de me tornar presidente aos 50 anos e montei um planejamento de desenvolvimento pessoal que acompanho até hoje. Acabei alcançando o objetivo mais cedo do que esperava, muito devido aos riscos de carreira que assumi, aos relacionamentos que fiz durante este período e ao autoconhecimento que sempre busquei.

Sempre você ressalta que o coaching mudou a sua vida. Em que aspectos essa mudança se tornou incrivelmente perceptível e que você não percebia anteriormente?

Um Coach competente é capaz de fazer as perguntas certas e tirar você da zona de conforto. Qualquer executivo acaba entrando em uma espiral negativa após anos de experiência, criando limites imaginários e fugindo de riscos. O processo de Coaching me fez enxergar minhas capacidades e focar no que me trazia felicidade, na busca de um propósito maior para o trabalho. O resultado desse processo acabou sendo meu pedido de demissão da multinacional em que estava como CEO para virar consultor, um risco que poucos estão dispostos a correr, mas que mudou minha vida para muito melhor.

O que você tem notado nos executivos brasileiros nestes últimos anos que os têm diferenciado de executivos em décadas passadas?

Os executivos brasileiros estão mais pragmáticos e focados.

Como a EXEC tem enfrentado as condições macroeconômicas desfavoráveis do nosso país neste momento?

Tentamos esquecer que existe crise e focar em ações que possam alavancar nosso crescimento, aproveitando oportunidades que surgem em momentos como esse. Como somos uma empresa de serviços que depende de pessoas para operar, conseguimos atrair gente muito boa para a operação, muitos egressos de concorrentes em maiores dificuldades. Também temos buscado aumentar o nosso portfólio de serviços para apoiar nossos clientes com uma plataforma mais ampla de suporte em desenvolvimento de lideranças. Por fim estamos muito focados no trabalho comercial e na proximidade com nossos clientes, que em momentos como esses necessitam de apoio de seus parceiros.

Em relação aos mercados maduros, o que o executivo brasileiro se diferencia de outros executivos atuantes nesses países?

Executivos de países maduros são mais globalizados, pois, estão acostumados a lidar com diversos países, em detrimento do brasileiro que é normalmente mais focado no mercado interno. São também mais produtivos, pois, não costumam se distrair tanto quanto os brasileiros. Por seu lado, os brasileiros costumam ser mais versáteis e adaptáveis, pela volatilidade do nosso mercado, além de muitas vezes mais inovadores, por terem que buscar soluções mais complexas para os problemas do dia a dia.

No que a EXEC é mais diferenciada em sua visão, se comparamos a consultoria com outras do mercado de Recrutamento de Executivos & Liderança Organizacional?

A maioria das consultorias do nosso mercado apoia seus clientes com programas e serviços de liderança e governança, mas não fazem sua lição de casa, sofrendo com acordos internos de partnership frágeis, não perpetuando o negócio. Essa atitude somada com a barreira de entrada quase nula do negócio, acaba fazendo com que a rotatividade seja muito alta no setor, afetando a qualidade do serviço. Na EXEC somos suportados por um Conselho Consultivo que nos desafia todos os dias a focar em crescimento sustentável. Temos um modelo de partnership que foi exaustivamente discutido e é seguido à risca, o que nos proporciona uma vantagem competitiva na atração de sócios e de membros da equipe que queiram crescer em suas carreiras conosco. Por fim somos uma empresa muito próxima dos nossos clientes, ofertando não somente serviços transacionais, mas um apoio estratégico mais holístico, com foco na resolução dos problemas que eles possam estar enfrentando, através de sócios e consultores com grande experiência setorial e flexibilidade na criação e adaptação das soluções.

Você é um executivo experiente com cargos de lideranças em empresas industriais. Como tem colocado essa experiência no trabalho diário na EXEC?

Minha visão de executivo me ajuda a ser mais assertivo com meus clientes, pois, já estive do outro lado da mesa e consigo entender a maioria dos seus problemas. Também acredito e apoio a gestão interna da consultoria através da minha experiência.

Qual a importância do Capital Humano em uma organização como a EXEC?

Em uma empresa de serviços, Capital Humano é o grande diferencial. Por melhores que sejam os nossos sistemas e processos, no final são as pessoas que fazem a diferença em uma consultoria. Buscamos nos colaboradores que contratamos, pessoas que amem servir os clientes e que genuinamente consigam se colocar do outro lado para entender e solucionar problemas. Buscamos também aqueles que se adaptem a uma cultura empreendedora e meritocrática.

Nas organizações e conglomerados nacionais e internacionais, a importância do RH vem sendo sempre colocada como vital para o bom funcionamento dessas empresas. Como tem enxergado este assunto em especial?

Pessoas deveriam ser sempre o foco principal das organizações, mas infelizmente esta ainda não é a realidade. Apesar do crescimento do RH, ainda nos deparamos com empresas que relevam esta função a estruturas mais operacionais e profissionais muito mal preparados na gestão. Profissionais de RH mais estratégicos, que realmente entendam do negócio e possam gerar valor são chaves para o crescimento sustentável de qualquer empresa. É muito importante que os acionistas e CEOs entendam o quanto um bom executivo de gestão de pessoas pode agregar ao negócio. Apesar do avanço neste sentido, ainda vejo em empresas médias e pequenas um grande desafio para tornar o RH um parceiro efetivo na estratégia.

Como tornar projetos de alta complexidade em projetos executados com primor e simplicidade no final do processo?

Fazendo o simples bem feito, escutando o seu cliente, se colocando no seu lugar com humildade e focando em qualidade de processos. Lidamos com pessoas e com expectativas, assim acredito que nosso negócio é muito mais uma arte do que uma ciência. Entender e mitigar os potenciais desafios encontrados em projetos que demandam uma grande dose de ambivalência é um desafio que poucos conseguem gerenciar.