Jaci Tadeu comenta sobre os negócios familiares

A SISEN, associada da Fundação Dom Cabral, promove de agosto a dezembro, no campus RJ, localizado em Botafogo, o programa “Parceria para o Desenvolvimento de Acionistas e da Família Empresária (PDA)”. Com professores especialistas, advogados, terapeutas familiares e empresários convidados pela FDC, o programa é dividido em quatro blocos: Bloco I (Integração e Governança Corporativa), Bloco II (Gestão do Patrimônio), Bloco III (Sucessão e Longevidade do Negócio) e Bloco IV (Liderando o Futuro). Segundo dados do IBGE, negócios de família representam 90% dos empreendimentos brasileiros e geram 65% do PIB. Apenas 30% sobrevivem à transição para a segunda geração e não mais do que 4% passam da terceira geração. Tendo em vista os dados citados acima, o PDA proporciona um alinhamento de percepções, responsabilidades, prerrogativas, direitos e estratégias adequadas às famílias e suas empresas, a partir de aporte conceitual de alta relevância e troca de experiências entre os participantes. As aulas são expositivas, com apresentação de cases, debates, dinâmicas de grupos e integrações fora de sala de aula, promovendo o desenvolvimento do conhecimento, a integração e o networking entre os grupos familiares participantes. “Primeiro é bom entender que estamos em um momento onde valorizamos muito a governança”, diz o fundador da SISEN, Jaci Tadeu.

Jaci, o que é fundamental na gestão de uma empresa familiar?

Ter a consciência que nas empresas de origem familiar existem muitas emoções envolvidas nas decisões. As decisões são um misto de razão, emoção e interesses familiares. Este equilíbrio varia muito de acordo com o tema a ser tratado entre os familiares. Os executivos não familiares que respeitam essa característica tem mais chances de desenvolver habilidades para não perderem o foco no que é relevante e, assim, não deixarem de entregar valor ao negócio.

O que faz um negócio familiar ser longevo?

Ter uma gestão que preze valores do fundador, planejamento sucessório, desenvolver um ambiente de excelência em gestão e organizar a participação da família no negócio. Uma questão matemática simples é: se uma família resolve absorver todos os membros da família no negócio, como funcionários, executivos e/ou acionistas, a empresa precisa crescer mais que a família.

Por que muitos negócios familiares não passam da segunda geração?

Na realidade existem perdas de negócios familiares já a partir da 1.ª geração, quando seus fundadores não conseguem desenvolver o interesse em seus naturais sucessores e a família decide vender o negócio. Algumas pesquisas mundiais indicam que somente cerca de 4% passam da 3.ª geração. Os motivos são vários. Os mais significativos, em minha opinião, são o distanciamento dos valores do fundador e a falta de capacitação da família.

É fácil compreender que na 2.ª geração, os filhos têm sintonia social, de valores e cultura, pois, “beberam na mesma fonte” de seus pais. A entrada da 3.ª geração, o que chamamos de “consórcio de primos”, traz uma natural miscigenação com os valores e cultura das famílias dos cônjuges da 2.ª geração. Isto, por si só, já distancia um pouco estes familiares da 1.ª geração.

Em um país como o Brasil, onde boa parte dos fundadores de negócios familiares são imigrantes e brasileiros que não tiveram acesso à educação formal, se formaram no “MBA da vida”, acredita-se que para profissionalizar uma empresa familiar é necessário contratar profissionais de mercado. Nós, da SISEN e da FDC, acreditamos que é sadio ter uma gestão familiar profissional, com resultados até melhores do que empresas familiares geridas por não familiares, com membros familiares capacitados e atualizados com as boas práticas.

A explicação é simples. Executivos familiares, bem capacitados e preparados, são mais resilientes e leais em momentos difíceis e de crise. Eles aumentam sua dedicação ao trabalho, tem amor pelo negócio da família e compromisso com a sua longevidade. A família depende disto.

Os executivos não familiares tendem a ter uma preocupação maior com sua empregabilidade. Em momentos difíceis, pensam em novas oportunidades de mercado para se manterem empregados. Não há nada de errado nisso, pois, também tem famílias para sustentar. Não é mesmo?

Como se encontra a Governança Corporativa nas empresas familiares de modo geral?

Primeiro é bom entender que estamos em um momento onde valorizamos muito a governança, como no passado recente valorizávamos muito o Planejamento Estratégico. Não são excludentes, logicamente. Mas só é possível ter uma governança se existir uma boa maturidade na gestão e esta, por sua vez, é desenvolvida pela execução de uma estratégia. E é exatamente aí que reside um grande problema. Segundo a pesquisa realizada pela KPMG em parceria com a FDC – Retratos de Família em sua 3.ª edição, com 217 empresas familiares de vários segmentos e de todo o Brasil – aponta que 49% não possuem Planejamento Estratégico elaborado e formalizado, nem ao menos acompanham metas de geração de valor por indicadores. Ou seja, ainda temos um imenso caminho a percorrer.

Quais os pilares que fazem uma Gestão de Governança Familiar ser ideal em sua visão?

Trabalhamos com três dimensões essenciais nas empresas de controle familiar: Negócio, Patrimônio e Família. Destas dimensões emergem as necessidades para a estruturação e prática da governança familiar.

No Negócio: Governança Corporativa, Conselhos, Comitês, boas práticas e Direção Executiva.

No Patrimônio: Criação e gestão de Holdings, Gestão Patrimonial, Acordo de Sócios e Family Office (quando aplicável).

Na Família: Conselho de Família, Código de Conduta Ética, Formação de Acionistas, Herança e Sucessão.

As pequenas e médias empresas, também sofrem com os mesmos problemas quando “passam o bastão” de uma geração para outra?

Muito. A razão é o planejamento sucessório não priorizado, seja pela falta de conhecimento, seja pela fraca capacitação de seus executivos familiares ou mesmo a negação da sucessão. Quanto menor a consciência desta importância, maior o sofrimento. E sofrem todos os envolvidos: sucedido, sucessor e aqueles que seriam envolvidos na sucessão e não foram.

Em que momento uma transição pode se tornar traumática para as famílias?

Gosto de citar a Síndrome dos 3 D’s. Em inglês: Divorce – divórcio; Desease – doença e Death – morte. Ninguém está emocionalmente preparado para estas ocasiões e elas são devastadoras quando a empresa de controle familiar não está preparada e protegida para esses momentos.

Como amenizar esses traumas?

Terá de se vencer a natural negação de tratar estes assuntos, pensar cenários para esses momentos, planejar a proteção familiar, a proteção do negócio e o planejamento sucessório. Talvez a parte mais difícil seja colocá-los em prática. Isso não é simples, não é rápido e, emocionalmente, desgastante. Mas tem que ser colocado em prática.

E os líderes, como serão desafiados nesse ambiente?

Este é o grande desafio. A liderança influencia todas as camadas da organização. Precisamos separar a liderança em duas: a nova liderança familiar, que está no topo, pois, todos estarão atentos ao novo estilo de liderança familiar, e a liderança dos demais níveis – composta por executivos familiares e não familiares. Esta última precisa engajar todos os funcionários ao novo estilo de liderança e apoiá-lo. Se houver dissensos e conflitos, os resultados serão afetados pelas perdas de produtividade e talentos.

Fale um pouco sobre como a SISEN está interligada no cenário que descrevemos acima.

A SISEN, como a Associada Regional da Fundação Dom Cabral para o Rio de Janeiro, promove alguns encontros, workshops e eventos sobre os diversos aspectos envolvendo a família empresária, ao longo do ano. Como exemplo, divulgamos recentemente o resultado da 3.ª Edição da pesquisa Retratos de Família citada acima, juntamente com a KPMG e realizamos também um evento com o Banco Alfa sobre Fusões e Aquisições em empresas familiares. A SISEN é responsável pela Parceria PDA – Parceria para o Desenvolvimento do Acionista e da Família empresária, no Rio de Janeiro.

Como o PDA poderá ajudar as empresas familiares?

A PDA é um programa que entrega muito valor à família empresária, com o aporte de conhecimento estruturado e a troca de experiências com outras famílias e professores experientes. São temas sensíveis ao negócio familiar, em áreas de conhecimento como governança, sucessão, empreendedorismo, liderança, jurídica e coesão familiar entre outras. Não nos aprofundamos em gestão, buscamos o amadurecimento do acionista e dos membros familiares de todas as gerações, independentes de trabalharem ou não na empresa.

Gosto de citar que abrimos o programa com um filósofo e encerramos com outro, sendo um deles o Prof. Mário Sérgio Cortella. A importância das empresas familiares na economia e ainda mais na sociedade brasileira é enorme. Precisamos cuidar, desenvolver e conscientizar estes familiares para sua importância, além dos “portões de suas fábricas” e de seus “almoços em família”. Um fundador possui, consciente ou inconscientemente, esse valor e um enorme senso de responsabilidade social. Temos que preservá-lo.