José Augusto Wanderley fala sobre análise de risco

Reconhecido como um dos maiores negociadores do país, José Augusto Wanderley trabalha desde 1985 com treinamentos, palestras, coaching e consultoria, para as mais diversas empresas e instituições. Entre elas Petrobras, Vale, Furnas, Ibmec, FGV, UniRio, INAp, TSE, BNDES e FINEP. Uma das primeiras empresas em que realizou treinamentos foi a Mercedes Benz e uma das mais recentes foi a IT4CIO do setor de TI. Como formação profissional o autor tem mestrado em engenharia industrial, é master practitioner em programação neurolinguística, além de ter uma formação em coaching e extensão em organizational behavior. Já participou de muitos workshops com especialistas reconhecidos internacionalmente, entre eles, Roger Fishser e William Ury criadores do Projeto Harvard de Negociação e Lawrence Miles, criador da Análise de Valor. O seu livro “Negociação Total” (Editora Gente) está na 19ª edição e é usado como livro-texto nas principais escolas de negócios do país, como o Ibmec-Rio, por exemplo. “Os princípios da negociação são os mesmos não importa se ela ocorra ao nível estratégico, tático ou operacional. Assim, toda negociação é um processo para alcançar objetivos por meio de um acordo. O que varia é a complexidade do problema e o número de competências necessárias para se fazer a negociação”, afirma o consultor e autor.

Antes de escrever o livro “Negociação Total” o senhor treinou 13.000 pessoas. Como fazer milhares de pessoas completamente diferentes, assimilarem a sua metodologia?

A melhor forma das pessoas assimilarem uma metodologia é através da prática e da reflexão sobre a prática. Nos meus treinamentos a relação teoria e prática é de 20/80, ou seja, 20 por cento de teoria e 80 por cento de prática, e a metodologia que utilizo tem base na Aprendizagem Vivencial da University Associates. Uma outra coisa é que os treinamentos são desenvolvidos baseados nas necessidades dos participantes, porque procuro sempre fazer uma customização. Assim, os participantes ficam conscientes de como o treinamento de negociação pode ajudar concretamente em suas vidas. Portanto, passo das conclusões das simulações para aplicações práticas na vida profissional e pessoal deles.

Negociações simples e complexas têm o mesmo ponto de partida ou é preciso estratégias bem definidas para cada uma delas?

Os princípios da negociação são os mesmos não importa se ela ocorra ao nível estratégico, tático ou operacional. Assim, toda negociação é um processo para alcançar objetivos por meio de um acordo. O que varia é a complexidade do problema e o número de competências necessárias para se fazer a negociação. Assim, conforme a complexidade, pode ser necessário não apenas conhecimentos técnicos, mas também econômicos, jurídicos, fiscais e contábeis, por exemplo. E isto pode fazer que nas negociações mais complexas seja necessário negociar em equipe. O que deve ser entendido é que existem três competências de negociação: individual, equipe e organizacional. Isto quer dizer que nas negociações mais complexas, negociar em equipe pode ser fundamental. Nestes casos, a organização também deve fornecer apoio logístico aos negociadores e dispor, inclusive, de um setor de inteligência competitiva com a função de buscar informação, separando o joio do trigo. E é sempre oportuno lembrar que informação é a matéria prima da negociação.

O senhor disse que não se chega ao sucesso diretamente, mas sim por aproximações sucessivas. Nos fale mais sobre isso.

O mundo em que vivemos é um mundo probabilístico e a era da certeza acabou, como muito bem esclarece o Prêmio Nobel de Química, Ilya Prigogine. Assim um avião quando voa de uma cidade para outra, o comandante não tem certeza de tudo o que pode acontecer. Vários fatores imprevistos podem acontecer, como mudança da pressão atmosférica, tempestades e outros aviões ocupando o mesmo espaço aéreo. O comandante recebe estas informações e vai fazendo ajustamentos até pousar no aeroporto de destino. Se ele não fizer os ajustamentos, o avião não vai chegar ao aeroporto de destino. Assim, três fatores são importantes: objetivo, ação e feedback, que pode ser positivo ou negativo. Se o feedback for positivo, é sinal de que está tudo bem e se está na direção certa. Se o feedback for negativo, que é uma informação de que se está na direção errada, isto deve ser percebido e é necessário que se façam os ajustamentos necessários. Isso vale para tudo e está de acordo com os princípios da cibernética.

Como amenizar os riscos em uma negociação?

A melhor forma de amenizar os riscos de uma negociação é: preparar, preparar e preparar. E para isto são fundamentais quatro coisas. Ter consciência da importância da preparação, ter paixão por vencer, saber administrar o tempo e ter competência de preparação. Para a competência de preparação, criei vários instrumentos, entre eles, a Matriz de Preparação. Também utilizo o Campo de Forças de Kurt Lewin, em que se define claramente o que se quer, onde se está, quais são as forças impulsionadoras, as restritivas e o que fazer especificamente para se ter resultados.

Muitos especialistas, dizem que o seu livro “Negociação Total” foca em resultados e por isso tem feito grande sucesso. O senhor concorda com essa afirmação, ou colocaria algo a mais nessa análise?

O meu livro é focado em resultados, não resta a menor dúvida, mas também no que e como fazer para se obter resultado. Só focar em resultado não é suficiente caso não se disponha de uma tecnologia poderosa que permita, de fato, que se obtenha resultados.

A ideia básica do seu livro é focar naquilo que é importante. Se comunicar com objetividade é a chave para uma boa negociação?

Em negociação não existe a chave, mas um conjunto de chaves e não resta a menor dúvida de que negociação é relacionamento e um fator fundamental do relacionamento é a comunicação. Mas de nada adianta saber se comunicar bem caso se desconheça o assunto objeto da negociação. Quem não conhece o assunto é como uma pessoa que anda de táxi numa cidade desconhecida. Pode ser facilmente enrolada pelo motorista. Mas também é importante conhecer sobre o processo de negociação, sobre os estados mentais e emocionais necessários e também sobre o papel dos cenários da negociação, pois o comportamento é função da pessoa e do ambiente. Assim a abordagem que adoto chama-se holística e parte de uma pergunta básica: quais são todos os fatores necessários e suficientes para se ter sucesso numa negociação.

Podemos dizer que viver e se relacionar é uma negociação diária?

Com certeza. Há quem diga até que passamos mais de oitenta por cento do nosso tempo negociando. É preciso que se entenda que o contrário da negociação é a imposição e a forma mais extrema de imposição é a guerra. Assim sendo, negociação é fundamental.

O senhor também cita que um dos 12 erros mais comuns dos vendedores é dar-se por vencido muito facilmente. Os 12 erros são importantes e não devem ser cometidos, mas não considera esse (dar-se por vencido) um dos mais relevantes, já que hoje a persistência com objetivo definido é um dos grandes alicerces para o sucesso?

A paixão por vencer, ou seja, a determinação por vencer é um ponto importantíssimo. Mas o que adianta ter paixão por vencer e não ter competência, ou não saber pensar e decidir. O que deve ser entendido é que negociação também é um processo decisório compartilhado e uma pesquisa realizada por Paul Nutt da Universidade de Ohio é muito reveladora disto. Nutt estudou 365 empresas por 19 anos e constatou que mais de 50 por cento das decisões fracassaram.

Até um tempo atrás, o empresário Eike Batista dizia algo que o senhor também sempre fala para se ter sucesso em uma negociação: conheça bem a natureza jurídica, técnica, econômica, financeira e social do seu negócio. Como fazer esses lados andarem sempre equilibrados, para não se tornarem um grande desastre?

A base do sucesso de um empreendedor tem a ver com aquilo que Peter Drucker considera a essência da Administração, quando diz: “o produto final do trabalho de um administrador são decisões e ações”. E Eike Batista cometeu um erro muito grave de decisão. As decisões de Eike estavam baseadas no pressuposto equivocado de que havia petróleo em abundância nos campos que arrematou num leilão, pagando inclusive um preço mais elevado para vencer a concorrência. Possivelmente a decisão de Eike foi baseada em alguma informação privilegiada que recebeu, mas só que esta informação privilegiada estava equivocada. O fato é que Eike Batista não fez análise de risco, e se fez, fez muito mal. Com certeza, desconhecia o instrumento que desenvolvi chamado Matriz de Preparação de uma Negociação.

É possível saber se uma pessoa está blefando em uma negociação?

Nem sempre é possível saber isto. Neville de Chamberlain, primeiro ministro do Reino Unido, quando fez o acordo de paz de Munique em 1938, não percebeu que Hitler estava blefando. É por isto que a negociação não deve ser considerada como encerrada quando o acordo foi formalizado, mas sim quando o acordo foi cumprido. Não levar em conta este ponto pode se constituir em erro grave e o negociador pode ser vítima do falso acordo, isto é, um acordo que uma das partes faz com o propósito de não cumprir. E se uma pessoa não puder punir o outro por descumprimento do acordo, o acordo não vale nada.

Qual foi a negociação mais dura e ao mesmo tempo mais bem-sucedida que o senhor já realizou?

A minha negociação mais dura e mais bem-sucedida foi quando negociei a venda de uma propriedade. Na realidade foram várias negociações com os mais diversos tipos de compradores, sendo que um deles até utilizou a tática da surpresa final, que consiste em acertar os termos do negócio, mas na hora de formalizar o acordo, pedir um desconto agressivo como condição indispensável para fechar a negociação. Depois destas várias negociações sem sucesso, analisei a situação e em vez de baixar o preço da propriedade, resolvi aumentar e foi quando acabei realizando o fechamento da negociação. Mas também deve ser ressaltado que tive participantes dos meus treinamentos que também realizaram com sucesso negociações bastante difíceis, inclusive com a Microsoft, Hyundai e Cisco, entre outras. Neste sentido, um caso interessante foi de uma empresa que foi aos Estados Unidos negociar com a Dow Corning [multinacional especializada em fabricação de silicone e silicone à base de tecnologia]. E a negociação foi bastante negativa pois a empresa brasileira não havia se preparado adequadamente. Em função disto, fizeram um treinamento de negociação e se prepararam muito melhor para a rodada seguinte. Levaram em conta vários fatores que haviam ignorado na primeira negociação. Fizeram várias escolhas efetivas, como o idioma a ser falado, o local da continuação da negociação, inclusive, a disposição dos negociadores na mesa de negociação. E a empresa conseguiu reverter completamente os resultados.