A ambição de Frederico Humberg da AgriBrasil

O executivo Frederico Humberg é formado em Comércio Exterior, possui diversos cursos da Harvard Business School e especialização no curso IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Iniciou sua carreira em 1990 na Glencore, formando equipes, desenvolvendo estratégias e execuções e ajudando a torná-la a maior exportadora de soja e milho do país. Em 1998, mudou-se para França. Retornou ao Brasil em 2005, após um convite para assumir e estruturar a área de açúcar e etanol da Bunge, atuando como o executivo da líder mundial neste segmento. Humberg também faz parte do conselho da Sotran, uma empresa de logística de R$ 1 bilhão (receita/ano) no Brasil. Em 2016, resolveu empreender e montou a AgriBrasil, empresa voltada para compra e venda de grãos de qualidade (soja e milho) e especiais (não-transgênicos). Em seu primeiro ano, a AgriBrasil atingiu sua meta estabelecida de faturamento em R$ 85 milhões, com um lucro acima do esperado. A empresa hoje já tem escritórios em São Paulo, Goiânia, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Paraná, além de possuir uma subsidiária na Suíça, atuando como offshore. A empresa prevê um crescimento agressivo de 450% no faturamento do próximo ano e tem a ambição de se tornar líder da América Latina em grãos especiais. “Montei a empresa em 2016 no auge de uma crise política, com o Brasil tendo recém-perdido o grau de investimento internacional”, afirma o empresário.

Frederico, você tem mais de 28 anos de experiência no mercado do agrobusiness. Quais as mudanças mais significativas ocorreram neste setor em sua visão?

Vou focar mais no setor de soja e milho, no qual trabalho desde 1990 e que passou por enormes mudanças no período. No caso da soja, nesses 28 anos, a produção passou de 15 milhões de tons para 120 milhões. O Brasil passou a ser uma potência responsável por 35% de toda a produção mundial e quase 50% das exportações. Nos anos 90, o mercado consumidor era representado mais de 80% para a Europa, enquanto hoje, a China responde por quase 90% das importações de soja do Brasil. Já no milho, a produção brasileira aumentou em 5 vezes e o Brasil começou a exportar com consistência a partir de 2005, sendo hoje o segundo maior exportador mundial.

Quais outras mudanças que já estão acontecendo, que você acredita que impactará o mercado nos próximos 28 anos?

Imagino que nas próximas 3 décadas, continuaremos com grandes avanços de tecnologia que impactam numa maior produção sem necessidades de abertura ou plantio de novas áreas. Além disso, o Brasil de hoje, já está muito melhor preparado em relação à infraestrutura de logística para o futuro se comparado há 30 anos, ou seja, temos logística sobrando, depois dos investimentos feitos nos últimos 10 anos e não deveremos sofrer com o famoso “gargalo logístico”.

O agronegócio tem levado nos últimos anos “o Brasil nas costas”. Quais os pontos negativos e positivos desse “carregamento de piano” da economia nacional?

O Brasil tem o terreno fértil e abundante, clima perfeito, e agora conta com uma infraestrutura razoável e um Governo que, graças a Deus, pouco interfere na exportação de grãos. Quanto aos produtos industrializados, já não conseguimos ser tão competitivos por ter uma indústria mais antiga, uma carga tributária e trabalhista mais pesada. Fomos extremamente beneficiados pelo enriquecimento e processo de urbanização da população chinesa. Ao menos pudemos nos destacar no setor de exportação de grãos. A indústria de processamento de carnes se desenvolveu e destacou muito nos últimos anos, mas dois de seus principais representantes foram colocados em xeque recentemente, por ações da Polícia Federal. Já no açúcar e etanol, tivemos um grande interesse e investimento nessa indústria em meados de 2000, mas o setor perdeu muito dinheiro nos últimos 10 anos, principalmente devido ao controle do preço de combustíveis impostos pelos Governos populistas.

Você desenvolveu estratégias e formou equipes na Glencore, fazendo da empresa na época, a maior exportadora de soja e milho do país. Como desenvolver estratégias e formar equipes com um grau de execução máximo?

Esse negócio de exportação de grãos tem dois principais componentes, onde há uma necessidade de engajamento muito alto do time de profissionais. Fundamentalmente, refere-se a gestão de risco e gestão de logística. Esse negócio é extremamente competitivo, aonde se fatura muito e a margem é extremamente apertada, numa média de 1 a 2%. Ou seja, trabalha-se muito para ganhar pouco. Para conseguir alcançar o sucesso, a empresa tem que ter gestores extremamente especializados e um alto nível de liberdade de tomada de decisão. Além de bons processos e sistema de controle. Na AgriBrasil temos a vantagem de ser uma empresa nova que oferece além de PLR e Bônus, a possibilidade de nossos colaboradores se tornarem nossos sócios.

Em que momento a formação da Agribrasil tornou-se mais patente em sua carreira?

Desde 2011, quando vendi minha empresa de serviços para a Gavilon, percebi que havia uma grande oportunidade para empresas como a AgriBrasil. A Gavilon gostaria, de fato, de ter comprado uma empresa como a AgriBrasil, com foco na comercialização de produtos “light assets” e sem “liability” com ótima governança. Como não achou na época, acabou comprando a Agriservice, minha empresa de serviços na época. Na venda assinei um contrato de non-compete que cumpri integralmente formando as equipes da Gavilon até que me liberassem para que eu pudesse montar a AgriBrasil.

Quais os pilares moldam a visão da AgriBrasil?

A AgriBrasil pretende ser líder na comercialização e exportação de grãos sustentáveis na América do Sul. Sejam eles grãos não transgênicos ou orgânicos. Acreditamos em nossa equipe por ser altamente especializada na gestão de risco e em logística, para poder dar escala a esses produtos com competitividade. Ou seja, ajudamos o produtor local a obter o maior preço no seu produto.

Existe alguma situação no horizonte que assuste o mercado em que a sua empresa atua?

O mercado de produtos sustentáveis tais como os não transgênicos ou orgânicos, tem crescido muito nos mercados europeus e americano, e até no asiático. São tipos de produtos pouco explorados pelas grandes tradings, portanto, não vemos risco no horizonte.

Empreendedores afirmam que nas crises ocorrem as grandes oportunidades. Quais foram as grandes oportunidades que surgiram para a AgriBrasil na recente crise da economia nacional?

Montei a empresa em 2016 no auge de uma crise política, com o Brasil tendo recém-perdido o grau de investimento internacional. Isso dificultou muito a captação de funding. Hoje temos nosso funding mais bem ajustado e estamos analisando uma série de oportunidades de crescimento através de aquisições de empresas menores locais, que tenham sofrido com a crise.

A Agribrasil tem um grande compromisso com a transparência. Fale um pouco mais sobre isso.

O grande vilão das empresas brasileiras de comercialização de grãos tem sido a falta de governança, incluindo a falta de transparência. Há inúmeros casos de empresas que começaram do nada no interior, se beneficiaram da pujança do setor mas, devido à falta de governança, quebraram deixando rastros no setor financeiro. Fui criado num ambiente corporativo de empresas multinacionais onde a transparência é uma obrigação. Sou ainda conselheiro formado pelo IBGC e atuo como conselheiro numa das maiores empresas de logísticas de grãos da América do Sul. Temos uma grande necessidade de funding em nossos negócios, para conquistarmos parceiros, sejam eles bancos, fundos ou investidores, temos de mostrar muita disciplina e transparência. Já em nosso primeiro ano de atividade, temos um sistema ERP implementado, gestão de risco por VAR controlado diariamente, além de balanços auditados pela Ernest & Young.

Você se destacou por ser um empresário ambicioso. Em que momentos essa ambição foi essencial para o estágio em que a AgriBrasil se encontra?

A ambição deve ser vista como persistência também. No momento em que fui fazer a primeira rodada de funding em 2016 com fundos e investidores, não consegui levantar nenhum centavo, apesar dos meus quase 30 anos de experiência e com o recém grande sucesso alcançado na montagem da empresa Gavilon no Brasil. São momentos que requerem muita coragem para investimento de recurso próprio, até crescer e tomar tamanho para ter outros sócios investidores.

A sua empresa visa ser a líder na América do Sul em originação de grãos especiais. O que falta para essa meta se tornar uma realidade palpável?

Já somos líderes na comercialização de soja e milho não transgênicos no Brasil. Estamos estudando a melhor maneira de entrarmos nos grãos orgânicos e talvez seja através de aquisição de empresas na Argentina e Uruguai, Já começamos nossas prospecções. Contamos ainda com uma estrutura própria na Suíça para nos ajudar a buscar os melhores compradores desses produtos na Europa.