Ana Léria fala da piora na saúde dos funcionários

Ana Léria

Ana Léria fundou a Posithiva Educação Criativa em 1998. Psicóloga Organizacional, pós-graduada em Neurociência e Comportamento, com especialização em Psicologia Positiva, e Resiliência – University of Pennsylvania. Certificada em Business Experience pelo IBEX (Institute for Business Excellence). Facilitadora Certificada ‘FIB – Felicidade Interna Bruta’ pelo Instituto Feliciência. Practitioner de Virtudes e Forças de Caráter – Psicologia Positiva e Positive Experience Game. Consultora com 25 anos de experiência na área de Comunicação e Relacionamentos Positivos e Produtivos para Líderes e Equipes, incluindo relacionamento comercial com Clientes Externos e Internos e Mediação de Grupos para cocriação de processos produtivos com foco no cliente. Alguns de seus clientes são: Grupo Fleury, Grupo Alliar Medicina Diagnóstica, Porto Seguro Seguros, Motorola, Hamburg Süd, CMA-CGM, EDP, entre outros. “Diante dessa piora no último ano, segundo a Rede Brasil do Pacto Global da Organização Mundial da Saúde (OMS), apenas 18% das empresas do país endereçam o tema da saúde mental. Na prática, observamos que a ação – ou reação – das organizações brasileiras para ‘cuidar’ do problema, sempre foi – com raras exceções – remediar e não prevenir. As empresas mencionam alguma prática benéfica para saúde mental dos funcionários, entre elas estão: Suporte Telefônico, Palestras sobre bem-estar e Meditação/Mindfulness”, afirma Ana Léria.

Ana, em que momento houve uma piora na saúde mental dos funcionários das empresas em nosso país?

Vamos lembrar que a Pandemia chegou sobre uma população que vinha numa epidemia de burnout (síndrome do esgotamento por excesso de trabalho) um fenômeno global com o Brasil entre os primeiros, e com ela soma o isolamento social e muitas incertezas profissionais, financeiras e de saúde, portanto, a situação que já era delicada e bem preocupante, piorou com a Covid-19. Segundo uma pesquisa recente encomendada pelo Fórum Econômico Mundial, 53% dos brasileiros notaram uma piora no seu bem-estar mental no último ano, de novo o índice é maior que a média global (45%). Mas, independente da Pandemia, observo que a saúde mental dos funcionários piora na medida em que a competitividade do mercado se torna cada vez mais acirrada e com ela a busca agressiva das empresas por resultados a curto prazo, e nessa corrida ‘louca’ por ‘fazer cada vez mais, melhor, mais rápido e com menos recursos’ acabam extrapolando os limites humanos. E isso tem piorado a cada ano, observo que nos últimos quatro ou cinco anos tem se tornado insuportável para as pessoas, o que se reflete nos altos e crescentes índices de doenças de funcionários e perdas financeiras das organizações (gastos com saúde e baixa produtividade).

Como as empresas absorveram esse “baque?”.

Diante dessa piora no último ano, segundo a Rede Brasil do Pacto Global da Organização Mundial da Saúde (OMS), apenas 18% das empresas do país endereçam o tema da saúde mental. Na prática, observamos que a ação – ou reação – das organizações brasileiras para ‘cuidar’ do problema, sempre foi – com raras exceções – remediar e não prevenir. Quando as empresas mencionam alguma prática benéfica para saúde mental dos funcionários, entre elas estão: Suporte Telefônico, Palestras sobre bem-estar, Meditação/Mindfulness, Psicólogos na Companhia, Coaching de Saúde. São ações que ajudam e devem continuar, por outro lado, o ambiente organizacional causador da doença precisa melhorar, senão pouco adianta. Por exemplo, nasceram novas causas de adoecimento mental, como o excesso de trabalho por videoconferências, e terminamos 2021 com a ‘tal exaustão digital’.

Um lado positivo que enxergo, é que a Pandemia escancarou a fragilidade humana e as empresas começaram a abrir as portas para falar de ‘humanidades’, como: Bem-estar, Felicidade (Psicologia Positiva e Autogestão Emocional), Construção de Confiança e Relacionamentos Positivos – aspectos que melhoram o clima e contribuem para a saúde mental. Em algumas empresas fizemos rodas de conversa com grupos de líderes e funcionários juntos, e num desses encontros (online), um diretor executivo disse “eu não estou feliz em casa”, e isso o aproximou das pessoas. Falar abertamente no grupo sobre suas vulnerabilidades aproxima as pessoas e constrói ambientes de confiança, segurança psicológica, muito mais colaborativos, produtivos e consequentemente mais saudáveis. Ainda temos um longo caminho para percorrer nessa evolução, mas é preciso começar.

Essas saídas foram suficientes em sua visão?

As empresas podem até aderir a essas saídas para trazer algum alívio, mas a solução eficaz para prevenir e preservar a saúde das pessoas é redesenhar o modelo de trabalho que causa a doença criando ambientes profissionais mais fluídos e saudáveis, construindo uma cultura mais humana, de confiança, relacionamentos positivos, para maiores e mais sustentáveis resultados. Suporte telefônico para atendimento psicológico ajuda e é muito importante, mas o funcionário só vai ligar se tiver confiança na empresa, senão ele não liga; estive em empresas em que havia o número de suporte, mas quase ninguém usava, mesmo havendo pessoas com problemas.

Também já estive em empresas (antes da Pandemia) com Quick Massagem disponível, mas as pessoas não tinham tempo de ir, e eles me confidenciavam: não dá tempo! E ‘ai de quem parar para fazer massagem com esse volume de trabalho’! A pessoa seria repreendida pelo chefe e criticada pelos colegas. Vemos novamente a importância do ambiente organizacional, toda empresa tem uma cultura, pode ser presencial ou online, sempre existe um ‘clima’ nas relações, que pode ser de confiança ou de medo. Nossa experiência e os indicadores nos mostram que a escolha mais sábia é investir em processos de trabalho mais inteligentes (fluídos), pessoas emocionalmente mais potentes e relacionamentos mais positivos, isso realmente alimenta uma cultura mais humana que traz ganhos de bem-estar (felicidade), produtividade e no fim, como bônus, aumenta rentabilidade. Pesquisas sobre confiança mostram que 50% dos CEOs acreditam que a baixa confiança em sua organização é uma ameaça ao crescimento; mas a maioria das empresas se esforçou pouco para fechar a lacuna da confiança porque não tem certeza do que fazer.

Qual o papel das lideranças para um cenário menos tumultuoso?

Há décadas observo, na prática, como a Comunicação Positiva e Assertiva Inter Equipes e da Liderança contribui para a fluidez dos processos, das relações e consequentemente para o aumento da produtividade e da qualidade de vida das pessoas no trabalho, diminuindo o estresse e aumentando os resultados da empresa. Portanto, além de um programa consistente de Educação para o Bem-estar que inclui construção de Confiança e Relacionamentos Positivos, é importante o aperfeiçoamento do modelo de trabalho e da cultura organizacional para ambientes mais saudáveis e humanos. O ideal é que a transformação cultural seja endossada pelo presidente, mas é possível começar com pequenos núcleos e ir ampliando.

Um estudo recente com Big Data (2020) da Universidade de Oxford sobre os fatores causadores de sofrimento que impactam o bem-estar das pessoas nas empresas, apontam o fator número 1: Relacionamentos. E qual a recomendação dos cientistas? Habilitar os gestores com habilidades Socioemocionais, entre elas, a principal: Empatia. A base da comunicação humana. E observo, na prática, que aperfeiçoá-la é um dos maiores fatores de diminuição do estresse no trabalho e na vida pessoal (ainda mais com a família confinada na mesma casa). Hoje também se fala muito em Segurança Psicológica, e qual o pilar para construir segurança psicológica nas empresas? Comunicação. Tenho observado que muitos estudos e práticas convergem para esse tema. Eis o desafio da humanidade: Comunicação e Relacionamento.

Esses líderes estiveram à frente dessas questões de uma forma que você considera ideal?

Estamos longe do ideal, mas vejo muitos líderes e empresas procurando fazer o melhor que sabem e podem para amenizar o problema e empenhados em enfrentar a situação, mas o cenário é bem complexo e obscuro para a maioria. Falando da alta liderança, e desde antes da Pandemia, observamos que a responsabilidade do tema ‘pessoas’ é delegado ao RH e aos gestores. Na maioria das empresas o CEO toma as decisões ‘lá em cima’ com foco na rentabilidade, e não vê as consequências ‘lá embaixo’ com quem executa. Por sua vez, a média gerência ‘têm de fazer a equipe’ entregar o resultado ‘prometido aos acionistas’ e, também sem o devido preparo socioemocional, poucos recursos (processos disfuncionais) e bastante pressionados, muitos ‘chefes’ acabam promovendo um ambiente autoritário, hostil, competitivo, desumano e cada vez mais acelerado. O resultado é alta rotatividade, pressa para preencher a vaga, falta de tempo para treinar novos funcionários, baixa produtividade, falta de engajamento, estresse, doenças, afastamentos, sobrecarga de quem fica. Pronto! Está instalado o círculo vicioso do estresse! Sem falar nos resultados medíocres alcançados à custa de sangue, suor e lágrimas.

Tom Peters, economista e escritor especializado em gestão de negócios, afirmou: “Infelizmente, a maximização do valor financeiro para o acionista, tem sido a ideia mais devastadora na história moderna dos negócios”. Nos EUA tem até um nome para isso “a ditadura do quarter”, quando a empresa deve apresentar o relatório trimestral com os lucros aos acionistas. Em um artigo da Harvard Business Review de 2014, o Prof. Willian Lazonik publicou uma avaliação de 449 empresas do S&P500. Em um período de 10 anos, 91% dos lucros foram para recompra de ações e dividendos, deixando insignificantes 9% para a “Capacidade produtiva ou maiores salários”. Conclusão: sobra muito pouco para investir na melhoria da própria empresa (processos, pessoas e tecnologia), por isso, cá entre nós, chamo isso de ciclo vicioso da doença e do empobrecimento, ou em palavras mais bonitas, resultados não sustentáveis. Enfim, resultados a curto prazo ‘detonam’ culturas humanas e sustentáveis.

Por que as atividades de descompressão não são suficientes?

Apesar das boas intenções das empresas, problemas complexos e profundos, exigem ações compatíveis. Imagine uma massagem para uma pessoa que está em sofrimento psíquico, é como “colocar um Band-Aid num osso quebrado” como diz o neurocientista Paul Zak. Para a empresa que oferece, parece muito, mas para quem recebe não resolve. Incentivos, massagens e palestras são ótimos, e devem continuar, só não podemos esperar que sejam uma solução para um problema muito mais profundo. Ser mais feliz e saudável no ambiente de trabalho dá um ‘pouquinho’ mais de trabalho quando comparado às inúmeras ofertas paliativas de ações de relaxamento antiestresse, mas é preciso ir um pouco mais fundo. Não se pode achar que exista uma única ação salvadora capaz de resolver uma questão complexa como esta: o bem-estar das pessoas no trabalho. É um combinado de fatores que causa a doença dos trabalhadores, portanto, a ‘cura’ não seria diferente. Mas se eu tivesse que dar apenas duas dicas preventivas e eficazes, seriam:

1ª) Diminuir a complexidade desnecessária, a burocracia e os nós que estão diminuindo a velocidade da ação e roubando tempo e energia da organização + a Clareza dos Papeis dos funcionários no processo produtivo.

2ª) Lançar mão das ferramentas práticas e de ponta que a ciência nos oferece (neurociência + psicologia positiva + comunicação) para educar – de forma consistente e estratégica – pessoas, equipes e líderes para o próprio bem-estar, bem como dos demais (das relações), desenvolvendo autonomia, competência e pertencimento.

Como chegar ao meio termo de uma carga de trabalho que seja produtiva para a empresa e que não sobrecarregue os funcionários?

É comum os líderes apresentarem esse dilema “as pessoas ou os resultados?”. Essa ideia de ‘isso ou aquilo’ é que precisa mudar. Estudos mostram que Empresas Humanizadas Brasileiras (EHBRs) tem desempenho duas vezes maior e são até seis vezes superior no desempenho de longo prazo. Percebo que quando falamos em educação para felicidade (bem-estar) no trabalho muitos líderes ‘torcem o nariz’ e acham ‘uma visão romântica’ ou que isso significa criar euforia, ‘oba-oba’ e isso não levará a nada e só criará dispersão. Mas é muito mais profundo que isso, concordo que apenas reunir ‘um bando de pessoas felizes’ não ajuda a empresa a ter eficiência, a dinâmica organizacional é bem mais complexa; é preciso entender essa complexidade organizacional e agir estrategicamente. O lucro é inquestionável e necessário (é o básico), por isso, é preciso um conjunto adequado de ações que se completam, alinhadas ao contexto, à cultura, às relações, processos produtivos e estratégias de cada organização. E uma leitura integral e empática do cenário, é fundamental para acertar o remédio e a dose.

Por exemplo: Vamos dividir essa ‘carga de trabalho’ em dois pilares o que (quantidade) e como é feito o trabalho, e liderança tem a ver com “como”. O líder direto pode ameaçar ou inspirar o funcionário a fazer, observo que o líder positivo é aquele que primeiro inspira as pessoas dando sentido ‘a tarefa’ criando propósito (Propósito – é a 1ª necessidade psicológica básica do ser humano) e isso gera comprometimento e colaboração. Segundo, o líder dá as ferramentas técnicas e psicológicas (comunicação) para alcançar os resultados (Competência – 2ª necessidade psicológica básica). Terceiro, em vez de só cobrar resultados (pressionar e ameaçar) ele delega com clareza quanto aos resultados esperados e o grau de autonomia da pessoa na tarefa, acompanha dando suporte e feedback positivo e corretivo, trata possíveis erros como oportunidades de melhoria e crescimento (Autonomia – 3ª necessidade psicológica básica). E quarto, ao alcançar os resultados celebra com a equipe (Pertencimento – 4ª necessidade psicológica básica). Esse conjunto de 4 fatores básicos para o ser humano promove o sentimento de realização e bem-estar, um antídoto poderoso contra doenças mentais como a depressão. Uma cultura forte aumenta a receita líquida em 765% no decorrer de 10 anos segundo pesquisa feita em Harvard com mais de 200 empresas. (Talvez o desafio seja o longo prazo, pois, como falei nas questões anteriores, o ‘que mata’ é a pressão por resultados imediatos).

Qual o peso do excesso de reuniões virtuais para essa sensação de cansaço?

O excesso de trabalho por videoconferências produziu a atualmente chamada “fadiga do zoom” (Zoom é uma das plataformas de videoconferências, como a Google Meet, Skype, entre outras). É uma situação nova, que retira da pessoa sua privacidade, aumenta sua carga de trabalho e a carga de descanso fica comprometida, e isso é adoecedor. Segundo a ABP (Associação Brasileira de Psiquiatria) ‘pacientes relatam que estão trabalhando mais. Os chefes passaram a entender que as pessoas estão disponíveis 24h. Houve uma perda dos limites relacionais’. Alterações do Sono está entre uma das principais queixas da população em relação à mudança de rotina devido à Pandemia, e são também características que podem identificar e agravar doenças psiquiátricas. O cérebro humano é uma ‘máquina complexa’ que consome bastante energia (20 a 25% de toda caloria ingerida) e tem necessidade de pausas pelo menos a cada 50 minutos na tela do computador para se reestabelecer, também precisa de boa qualidade de sono, alimentação adequada e atividades físicas. Além disso, somos seres sociais, precisamos da troca e do contato com outras pessoas. A ausência de tudo isso contribui para a exaustão mental.

O feedback se faz necessário para uma melhora do ambiente?

Sim. O feedback é essencial, tanto o feedback corretivo para orientar a pessoa a fazer certo, quanto o feedback positivo com os acertos e atingimento de metas. E a forma como são feitos os feedbacks fazem toda a diferença. Estudos mostram que o líder deve dar três feedbacks positivos (verdadeiros) para cada feedback corretivo, assim ele constrói relacionamentos mais positivos, e como falei, relacionamento é o fator número 1 de impacto no bem-estar do funcionário. É importante ser autêntico, pois, quando o elogio é ‘falso ou forçado’ a pessoa percebe. Celebrar pequenos acertos estimula emoções positivas, e sabemos cientificamente que experimentar na vida mais emoções positivas que negativas é preditivo para a sensação de bem-estar/felicidade.

Como o feedback pode se tornar mais efetivo e assertivo?

É essencial que o líder saiba como é importante promover um clima acolhedor e verdadeiro com a pessoa e, ao mesmo tempo, ser assertivo com o problema, este é o segredo para transformar problemas em oportunidades de engajamento e crescimento de todos, da pessoa e da empresa. O “acolhimento/respeito” abre a porta da área criativa do cérebro para busca de solução. Quando o líder perde o foco e acusa ou agride a pessoa ela entra na defensiva e se fecha, pois, seu cérebro passa a funcionar no modo primitivo de ‘ataque e fuga’ e assim, além de liberar os hormônios do estresse (cortisol e adrenalina) que adoecem o corpo, ela só consegue encontrar ‘justificativas’ para se defender, e isso não resolve o problema. E assim todos perdem, o colaborador, o líder e a empresa. Aí vão algumas dicas:

1) Falar clara e calmamente sobre o problema a ser corrigido e respeitar a pessoa.

2) Falar com base em dados e fatos e não em opinião (julgamento) pessoal.

3) Fazer perguntas e ouvir com atenção – e sem julgamento – a resposta da pessoa.

4) Respeitar o ponto de vista do outro (respeitar não é concordar) e mostrar o seu, ou seja, como a ação dele está impactando no todo (equipe, cliente, empresa), valorizar a importância da participação dele no grupo e perguntar como a situação pode ser resolvida. Ser assertivo é ter foco na solução.

Lembre-se de ter em mente o objetivo: resolver o problema! E confie que a pessoa é capaz de encontrar a solução, devemos como líder ajudá-la a pensar numa solução positiva, e que seja boa para todos os envolvidos.

5) Para cada ‘evento’ negativo precisamos de três positivos para balizar e equilibrar, portanto, celebrar eventos positivos, por menor que sejam, é necessário para trazer mais confiança e emoções positivas, isso aumenta bem-estar e felicidade (segundo a ciência).

A sustentabilidade humana é o fator crucial para o sucesso dessas empresas?

Sim! Disse e repito, resultados a curto prazo ‘detonam’ culturas humanas e sustentáveis. Dar resultado de ‘qualquer jeito’, com demissões e pessoas sobrecarregadas, trabalhando por dois ou três, e em condições precárias com processos e sistemas ineficientes, pode custar muito mais caro lá na frente. Pois, além do alto custo com saúde física e mental e a queda na produtividade, o mercado vive um momento de transformação e mudanças rápidas por conta do avanço da tecnologia. Pensar na sustentabilidade humana e do negócio sob vários aspectos é urgente, novas e consistentes estratégias são necessárias. A Inteligência Artificial avança a passos largos, investir em inovação, na centricidade humana, em ambientes de aprendizado e criatividade, contribuirá para sobrevivermos – pessoas e empresas – ao momento mais disruptivo da história nos próximos 10 anos.

A ruptura causada pelo avanço tecnológico é tão brutal que diariamente vemos estudos prevendo um cenário em que cerca de 40% dos negócios que hoje povoam o ambiente empresarial não estarão mais entre nós em 2030. Esse cenário ambíguo e complexo exige inovação e criatividade, mas pessoas com suas principais necessidades psicológicas violadas, com o ‘cérebro esgotado’ pelo estresse crônico lutando pela sobrevivência na corrida desenfreada por resultados imediatos, não podem ser muito criativas e inovadoras, não é mesmo?

Trata-se de adotar procedimentos mais fluídos e ações educativas estrategicamente inseridas no contexto de cada empresa e que alimentem uma cultura mais positiva e feliz, com resultados mais saudáveis e sustentáveis para todos. E a boa notícia é que é totalmente possível.

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